來源：第三只眼看零售 作者：張陳勇

(資料圖)

提起前置倉，業(yè)界的第一反應(yīng)是叮咚買菜、樸樸超市、美團(tuán)買菜等幾家代表性企業(yè)，但事實(shí)上，山姆會(huì)員店應(yīng)該是國內(nèi)前置倉top1，而不是以上企業(yè)。

筆者綜合業(yè)內(nèi)人士信息了解，山姆會(huì)員店全國共擁有近500個(gè)前置倉，倉均訂單1000單，客單價(jià)230元，年GMV400億元。

沃爾瑪2022年第四季度財(cái)報(bào)顯示，沃爾瑪中國線上銷售占比50%，而沃爾瑪中國2023年第一季度銷售額372億元。

按照以上數(shù)據(jù)計(jì)算，沃爾瑪中國全年銷售超過1000億元，其中電商銷售超過500億元，而沃爾瑪中國電商業(yè)務(wù)中山姆會(huì)員店前置倉銷售400億元。

我們?cè)賮矸治銎渌麕准仪爸脗}企業(yè)的銷售規(guī)模。叮咚買菜財(cái)報(bào)顯示2022年GMV242億元；筆者了解到樸樸超市GMV210億元左右；美團(tuán)買菜銷售規(guī)模接近樸樸買菜。由此可見，在銷售規(guī)模上，山姆會(huì)員店的前置倉業(yè)務(wù)領(lǐng)先，是當(dāng)之無愧的前置倉TOP1。

在盈利方面，山姆會(huì)員店前置倉表現(xiàn)更優(yōu)秀。通常，一個(gè)山姆前置倉單量達(dá)到400單就能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，而目前山姆會(huì)員店的前置倉日均突破1000單，幾乎每個(gè)山姆前置倉都能盈利，整體已經(jīng)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。

山姆會(huì)員店前置倉不僅能盈利，還顯著提升了山姆會(huì)員卡續(xù)卡率。山姆會(huì)員店開通前置倉之前，會(huì)員去山姆會(huì)員店消費(fèi)，每次要3到5小時(shí)時(shí)間，時(shí)間精力等購物成本太高。

有了前置倉之后，山姆會(huì)員店的商品最快30分鐘送達(dá)消費(fèi)者，大大提升了會(huì)員購物頻率和消費(fèi)體驗(yàn)，從而顯著提升了會(huì)員續(xù)卡率。山姆會(huì)員數(shù)量這幾年高速增長，離不開前置倉的貢獻(xiàn)。

最近幾年，實(shí)體超市哀鴻遍野，銷售額和利潤顯著下降，只有山姆店一騎絕塵，開店速度是之前的500%到600%。一向穩(wěn)妥的山姆會(huì)員店為什么如此快速拓展，前置倉就是一個(gè)重要原因。

山姆前置倉是怎么做到規(guī)?；?？山姆已經(jīng)開業(yè)近500個(gè)前置倉，單倉日均1000單，客單價(jià)230元，單倉日均銷售額23萬元。筆者綜合業(yè)內(nèi)人士信息，從3個(gè)方面解析山姆會(huì)員店的前置倉，分別是基礎(chǔ)信息、損益和優(yōu)劣。

山姆前置倉的基礎(chǔ)信息

1、建倉

山姆會(huì)員店前置倉的租金大概2-5元每平米每天，一線城市部分倉租金達(dá)到10元每平米每天。山姆會(huì)員店前期前置倉面積小于300平米，當(dāng)時(shí)是為了避開消防問題，后期因?yàn)閱瘟吭黾?，倉面積變成500-800平米。

山姆會(huì)員店單倉投入費(fèi)用35萬-50萬元，其中裝修工程5萬-20萬元，冷庫20萬元，其他10萬元。

在選址方面，山姆會(huì)員店在建倉前會(huì)分析此區(qū)域的山姆會(huì)員數(shù)，只有山姆會(huì)員數(shù)大于基礎(chǔ)量，才會(huì)在此區(qū)域建倉。

2、商品

山姆會(huì)員店一個(gè)前置倉的商品數(shù)為1000個(gè)左右，主要是門店暢銷品，占門店商品的20%-30%，在定價(jià)方面，前置倉銷售價(jià)格和門店完全相同。

山姆會(huì)員店前置倉1000個(gè)商品中有600個(gè)是常年不變的超級(jí)A類商品，有400個(gè)商品會(huì)跟隨季節(jié)和促銷改變。在上述1000個(gè)商品中有300-400個(gè)生鮮商品，基本能滿足生鮮商品一站購齊需求。

山姆會(huì)員店前置倉的綜合毛利率12%左右，有的商品比如烘焙毛利率超過30%，有的商品比如牛肉，長期負(fù)毛利銷售。

3、組織

山姆會(huì)員店前置倉人員配置如下，一個(gè)倉有一個(gè)主管，一個(gè)員工指導(dǎo)，三個(gè)文員，他們是山姆員工，其他都是外包工作人員。

當(dāng)一家山姆會(huì)員店前置倉運(yùn)作成熟后，人力成本占比2%左右，平均一個(gè)人處理每日處理70-100單訂單。

山姆會(huì)員店前置倉的直接上級(jí)部門是門店副店長，一名專職門店副店長管理7-15個(gè)前置倉，負(fù)責(zé)管理門店次日達(dá)業(yè)務(wù)，以及門店后場(chǎng)。

4、流量

山姆前置倉的流量基本靠山姆會(huì)員，只有山姆會(huì)員才能在山姆前置倉購物。山姆前置倉前期嘗試過拉新地推，但是效果不好，因?yàn)檗k理山姆會(huì)員卡門檻比較高。于是后期山姆會(huì)員店前置倉基本不開展拉新地推活動(dòng)，而是由總部營銷部門組織企業(yè)下午茶會(huì)，為外資企業(yè)或有消費(fèi)力的事業(yè)單位提供下午茶，推廣山姆會(huì)員卡。

山姆會(huì)員APP有極速達(dá)一級(jí)入口，山姆對(duì)門店考核電商銷售占比，部分商品只能在山姆會(huì)員店前置倉購買，新會(huì)員只有體驗(yàn)過極速達(dá)業(yè)務(wù)后，才能領(lǐng)取優(yōu)惠券，用這樣的方式為極速達(dá)業(yè)務(wù)導(dǎo)流。

山姆會(huì)員店在京東到家上有入口，大概10%的銷售來自京東渠道。山姆的收費(fèi)會(huì)員與京東會(huì)員打通，山姆把京東看成辦理會(huì)員的渠道，每年京東能為山姆帶來較多的新會(huì)員。

5、流程

用戶在山姆會(huì)員APP上下單，前置倉接受訂單后，有專門的揀貨人員揀貨。揀貨人員揀貨后把貨物送到打包臺(tái)，有專門的打包人員打包。山姆把揀貨和打包兩個(gè)工序分開，主要原因是檢查復(fù)核，打包人員會(huì)檢查商品品質(zhì)，處理有問題商品，打包時(shí)間遠(yuǎn)比揀貨時(shí)間長。

打包完成后，工作人員把包裹放到取貨貨架，達(dá)達(dá)配送員搶單后領(lǐng)取包裹完成配送。

山姆會(huì)員店前置倉采取達(dá)達(dá)搶單配送。在配送上沒有集單處理，沒有把一個(gè)區(qū)域一個(gè)時(shí)間段的訂單交給一個(gè)配送員配送，所以山姆會(huì)員店前置倉配送成本相對(duì)較高，每單成本約6-9元，高于叮咚買菜等同行競(jìng)爭對(duì)手。

山姆前置倉的損益

根據(jù)行業(yè)內(nèi)人士信息和筆者實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，大致計(jì)算了一個(gè)山姆前置倉損益模型，僅供參考。

筆者測(cè)算，山姆會(huì)員店前置倉單日利潤7510元，毛利率12%，成本占銷售額8.7%。

人工成本：山姆前置倉每日人均處理訂單70-100單，以此計(jì)算1000單的前置倉需要13人。對(duì)比之下，叮咚買菜每人每日處理100-150單，山姆因?yàn)榭蛦蝺r(jià)高，商品規(guī)格較大，人均處理訂單量相對(duì)較少。

租金成本：通常前置倉租金2-5元每天每平米（一線和二線城市差別較大），山姆會(huì)員店600平方米的標(biāo)準(zhǔn)倉每天租金為2400元。

大倉物流：大倉物流僅占銷售比重1%，筆者才聽到這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)認(rèn)為不太可能，因?yàn)轱@著低于行業(yè)數(shù)據(jù)，后經(jīng)過詳細(xì)溝通分析，了解了其中原因：山姆的商品不會(huì)散貨到倉，SKU少，且單倉銷量大，所以物流成本更低。

配送成本：山姆前置倉使用了達(dá)達(dá)眾包配送，沒有集單系統(tǒng)，配送成本6-9元每單。對(duì)比之下，叮咚買菜每單配送成本3-5元，低于山姆前置倉。

損耗：山姆會(huì)員店前置倉只為收費(fèi)會(huì)員服務(wù)，銷售比較穩(wěn)定，銷售起伏較小，所以損耗較低，約為1.5%，即每天損耗3450元。

其他：包含水電、折舊、辦公等費(fèi)用，每天690元。山姆前置倉商品定價(jià)與門店完全相同，綜合毛利率12%左右，單倉只需要400-500單，基本就能盈虧平衡。

山姆前置倉優(yōu)劣

以上介紹了山姆前置倉的基本信息和損益情景，接下來分析山姆前置倉優(yōu)劣。

首先來看優(yōu)點(diǎn)。

1、拉新成本低

山姆前置倉承接山姆店會(huì)員訂單，基本不用拉新地推，這比同行大大節(jié)省了成本。叮咚買菜和樸樸超市靠地推拉新，吸引新客下單30元成本，新客留存率15%，用戶拉新成本200元/人，平均每個(gè)倉拉新成本超過100萬元。

2、客單價(jià)高

山姆前置倉滿99元包郵，商品基本都是大規(guī)格，客單價(jià)230元，遠(yuǎn)高于同行。相比之下，叮咚買菜、樸樸超市、盒馬鮮生線上訂單客單價(jià)50-80元，還不足山姆前置倉的起送門檻。

正是因?yàn)楦呖蛦蝺r(jià)，山姆前置倉只用8.7%的銷售額占比成本就能損益平衡，而樸樸超市、叮咚買菜、盒馬鮮生需要22%-30%的銷售額占比成本才能損益平衡。

3、引流策略

山姆用了以下方法為前置倉引流，效果很好。

首先是KPI要求，總部要求門店到家業(yè)績銷售占比，前置倉業(yè)績算給門店，所以門店會(huì)為前置倉引流，會(huì)主動(dòng)在門店宣傳，把流量從門店轉(zhuǎn)移到線上。

與傳統(tǒng)超市相比，山姆不擔(dān)心線下流量轉(zhuǎn)移到線上，因?yàn)榫€下購物太不方便，會(huì)員消費(fèi)轉(zhuǎn)移到線上，能大大提升單個(gè)會(huì)員銷售額貢獻(xiàn)。

山姆會(huì)員APP上一級(jí)入口就是極速達(dá)業(yè)務(wù)，用戶只要使用山姆APP，就會(huì)很容易看到極速達(dá)按鈕，會(huì)員APP為極速達(dá)引流。

山姆會(huì)把一些高性價(jià)比商品獨(dú)家在前置倉進(jìn)行銷售，強(qiáng)力為前置倉引流。

用戶辦理成山姆的新會(huì)員，如果要領(lǐng)取會(huì)員優(yōu)惠券，那么需要先體驗(yàn)極速達(dá)業(yè)務(wù)，這強(qiáng)力推動(dòng)極速達(dá)業(yè)務(wù)增長。

4、利好門店

山姆會(huì)員店把前置倉業(yè)績算入門店業(yè)績，一個(gè)門店對(duì)應(yīng)6-15個(gè)前置倉。極速達(dá)的前置倉業(yè)務(wù)大大提高了會(huì)員購物頻次，提高了會(huì)員銷售額貢獻(xiàn)值，數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)常使用極速達(dá)的會(huì)員續(xù)卡率顯著高于不使用極速達(dá)會(huì)員。

目前，山姆會(huì)員店形成一套成熟打法，依靠小紅書，爆品吸引流量，依靠供應(yīng)鏈和前置倉存留流量，形成正向循環(huán)閉環(huán)。

5、技術(shù)投入低

盒馬、永輝、多點(diǎn)等企業(yè)為了開展新零售業(yè)務(wù)，都是組織了上千技術(shù)團(tuán)隊(duì)，每年數(shù)億元的投入，在系統(tǒng)上投入很大。而山姆開展前置倉業(yè)務(wù)，在技術(shù)投入上和其他企業(yè)相比，可以用微不足道形容。

山姆會(huì)員店先用50萬元購買了一套wms系統(tǒng)源代碼，然后請(qǐng)了2位wms系統(tǒng)開發(fā)專家，在源碼系統(tǒng)上迭代開發(fā)。山姆前置倉使用的系統(tǒng)僅僅投入數(shù)百萬元，此系統(tǒng)一直使用至今，這在其他即時(shí)零售企業(yè)，是不可想象的。

沃爾瑪是世界上銷售規(guī)模最大的零售企業(yè)，每年數(shù)十億美元盈利，是第一個(gè)自己發(fā)射衛(wèi)星用于系統(tǒng)信息通信的零售企業(yè)，并非資金不足和不重視技術(shù)。

筆者認(rèn)為，“精益創(chuàng)業(yè)”的思想很重要，任何企業(yè)的任何創(chuàng)新項(xiàng)目都要符合“精益創(chuàng)業(yè)”的原則，要最小化成本測(cè)試，應(yīng)該把這條變成企業(yè)的行動(dòng)清單條款，經(jīng)常檢查是否符合這些基本原則。

現(xiàn)實(shí)情況是，很多企業(yè)把創(chuàng)新項(xiàng)目當(dāng)成熟項(xiàng)目做，投入過多，在創(chuàng)新時(shí)，沒有符合最小化試點(diǎn)原則，在決策時(shí)沒有使用科學(xué)決策方法，企業(yè)需要制定各種情景下的行動(dòng)核查清單，確保不犯基本錯(cuò)誤。

再談缺點(diǎn)。

山姆會(huì)員店的前置倉經(jīng)營業(yè)績驚艷，但是筆者認(rèn)為，山姆前置倉在以下兩個(gè)方面，還有提升空間。

1、集單

山姆前置倉每單配送成本6-9元，而叮咚買菜，樸樸超市每單配送成本只要3-5元。

山姆前置倉配送成本比較高，原因有客單價(jià)高，商品包裝規(guī)格大，訂單配送沒有集單。訂單集單的意思是把同一個(gè)區(qū)域同一個(gè)時(shí)段的訂單集合在一起交給同一個(gè)配送員配送。配送員配送同一個(gè)區(qū)域的訂單，能縮短訂單之間的距離，能提高訂單密度，也能降低配送成本。

山姆采用達(dá)達(dá)配送，有訂單后，達(dá)達(dá)配送員搶訂單，取單后配送，配送員靠感覺經(jīng)驗(yàn)搶單，會(huì)造成配送距離遠(yuǎn)，配送延遲等問題，提高了配送成本。據(jù)悉，山姆之前試點(diǎn)過集單，但是效果不好，后來又改成了配送員搶單制。

筆者認(rèn)為集單邏輯需要不斷優(yōu)化，短期試點(diǎn)結(jié)果并不能證明集單不適合山姆前置倉。

集單要考慮區(qū)域劃分，訂單重量，訂單距離，訂單配送難度，配送員能力，配送員對(duì)區(qū)域的熟悉度等，只有磨合一段時(shí)間，不斷優(yōu)化集單邏輯，才能得出可靠的數(shù)據(jù)。

與其他的即時(shí)零售同行相比，山姆在系統(tǒng)上投入很少，集單功能需要比較大的投入，需要數(shù)據(jù)沉淀和邏輯迭代，以山姆前置倉的規(guī)模，值得在這方面投入。

山姆采用達(dá)達(dá)搶單配送，還造成惡劣天氣配送員不足，影響用戶體驗(yàn)等問題，這些都可以用集單駐場(chǎng)配送員解決。

筆者預(yù)計(jì)，如果山姆前置倉采用集單配送，經(jīng)過一段時(shí)間磨合，履約成本還能顯著降低。

2、定位

山姆前置倉商品較少，只有1000個(gè)左右的SKU，遠(yuǎn)少于其他同行。叮咚買菜3000個(gè)SKU；樸樸超市與盒馬的SKU為5000-8000，都顯著高于山姆會(huì)員店的前置倉。

從樸樸超市和叮咚買菜經(jīng)營結(jié)果看，前置倉的大倉模式更有競(jìng)爭力，美團(tuán)買菜之前是小倉模式，現(xiàn)在已經(jīng)全面轉(zhuǎn)向大倉模式。

樸樸超市的邏輯是超市線上化，吸引消費(fèi)者一站購齊，消費(fèi)者習(xí)慣在樸樸超市購物后，會(huì)增加購物范圍，從而提高客單價(jià)和購物頻次。

山姆前置倉的定位是山姆會(huì)員店的延伸，是更好地服務(wù)山姆會(huì)員，降低山姆會(huì)員的購物門檻。

從實(shí)際經(jīng)營結(jié)果上看，山姆前置倉與山姆會(huì)員店的定位不同，山姆會(huì)員店是“囤貨購物”，山姆店的客單價(jià)1000元左右，消費(fèi)者到山姆店購物，是搬回家慢慢享用。山姆前置倉的客單價(jià)只有230元，算不上囤貨購物，這個(gè)客單價(jià)，偏向日常購物，很多消費(fèi)者在山姆前置倉購物是希望立即享用。山姆前置倉的特點(diǎn)是極速送達(dá)，這個(gè)特性對(duì)囤貨購物不重要，對(duì)日常購物更重要。

所以，筆者認(rèn)為把山姆前置倉定位成山姆店的延伸未必是最佳選擇。或許，山姆前置倉應(yīng)該試點(diǎn)不同定位的山姆前置倉，增加SKU數(shù)量，適當(dāng)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，適當(dāng)調(diào)整商品規(guī)格，更好滿足消費(fèi)者日常購物需求。

山姆前置倉成功有2個(gè)關(guān)鍵詞：“收費(fèi)會(huì)員”和“高客單價(jià)”，如何圍繞這兩個(gè)關(guān)鍵詞，設(shè)計(jì)出更佳的前置倉模式，也許是其它零售企業(yè)的新機(jī)會(huì)。

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